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《國家電網》國家電網公司作為大型責任央企，一直積極主動參與改革。在本輪全面深化改革工作中，公司有哪些重點任務，具體是如何部署的？
“解讀！國家電網的改革“棋局””由機電網整理發(fā)布，如需轉載，請注明文章來源，更多行業(yè)資訊，請點擊關注：機電行業(yè)
朱峰：全面深化改革是國家“四個全面”戰(zhàn)略布局的重要組成部分，是解決我們面臨的深層次矛盾和體制機制弊端，推動經濟社會發(fā)展的強大動力。國家電網公司認真貫徹黨中央、國務院關于全面深化改革的決策部署，堅決擁護改革，主動參與改革，結合實際推動各項改革落地實施。
公司成立了舒印彪董事長任組長、寇偉總經理任常務副組長，領導班子成員任副組長的深化改革工作領導小組，全面統(tǒng)籌國資國企改革和電力體制改革各項工作，研究改革重大事項，安排部署重點任務。
立足電網和公司發(fā)展實際，公司制定了《全面深化改革工作實施方案》，提出分類改革總體思路，明確到2020年總體目標和2017年近期目標，確定了7個方面78項重點任務。在《實施方案》框架下，公司組織分專業(yè)梳理改革任務，明確重點內容、節(jié)點進度、預期成果等，形成20項專項改革工作方案；各二級單位結合實際分別制定本單位全面深化改革工作方案，細化落實公司改革任務。
2017年是電力體制改革、國資國企改革全面落地的關鍵年，是公司全面深化改革年，各項改革任務十分繁重。剛剛結束的2017年公司“兩會”對做好全年改革工作進行了系統(tǒng)部署，并以1號文件明確了電力體制改革和國資國企改革的“7+12”項改革重點任務。
《國家電網》改革從來不是一帆風順的，目前還面臨哪些困難和挑戰(zhàn)？
朱峰：從改革層面來講，一是改革任務重。當前一段時期，改革文件密集出臺，改革要求高，需要我們樹立主動改革意識。二是改革目標多元。公司作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的“重大商業(yè)類”國有企業(yè)，既是企業(yè)，又要擔負重要的社會責任，在多種角色扮演中，完成不同的任務，這對整體統(tǒng)籌協調的要求更高。三是改革要打破一些固有的利益格局，風險因素在積累。從頂層設計到落地執(zhí)行會有一些偏差，地方行政干預市場的問題可能會更加突出，同時還有一些歷史遺留問題等，都是比較大的挑戰(zhàn)。
從公司層面來講，一是隨著經濟發(fā)展進入新常態(tài)，電量增長也進入相對平穩(wěn)的時期，對公司的可持續(xù)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。二是公司東西部企業(yè)之間差距在加大，這與國家的區(qū)域經濟發(fā)展呈一致態(tài)勢。三是在未來的五年里，電網建設的任務依然繁重，如何提高投資效率，保障安全生產也是需要長期考慮的問題。
《國家電網》國有企業(yè)分類改革是新形勢下深化國有企業(yè)改革的重要內容，國家電網公司在分類改革上是怎么做的？
朱峰：公司認真學習貫徹《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》《關于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》精神，立足電網和企業(yè)發(fā)展實際，有序推進分類改革、分類定責考核，促進企業(yè)協同發(fā)展。
一是以分類改革思想指導全面深化改革工作。在公司被國家明確為“主業(yè)處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域、主要承擔重大專項任務的商業(yè)類國有企業(yè)”的基礎上，結合電網企業(yè)屬性和公司經營發(fā)展實際，提出了將公司所屬企業(yè)劃分為電網監(jiān)管類和市場競爭類兩大類，分類推進改革的總體思路。
二是立足于實際，合理進行所屬企業(yè)類別細分。明確電網監(jiān)管類、市場競爭類企業(yè)的內涵和界定標準。電網監(jiān)管類企業(yè)主要從事輸配電網安全生產、電力優(yōu)質服務以及相關核心業(yè)務工作，資產或主要資產為電網有效資產，納入輸配電價監(jiān)管范圍；市場競爭類企業(yè)主要從事市場化競爭業(yè)務,資產或主要資產不納入輸配電價監(jiān)管范圍。為滿足公司管理對企業(yè)分類多方面的需要，結合企業(yè)主營業(yè)務、收入實現方式、發(fā)展導向等，進一步將企業(yè)細分為輸配售電類、運營服務類、支撐服務類、培育發(fā)展類、充分競爭類五小類企業(yè)。通過細化分類，更有針對性地指導各專業(yè)實施差異化管控，充分發(fā)揮企業(yè)分類的基礎管理作用。
三是以市場化為導向，推進公司所屬企業(yè)分類改革。對電網監(jiān)管類企業(yè)，進一步優(yōu)化提升“三集五大”體系，重點推進營配調協同，客戶端業(yè)務融合，復合型班組、全能型鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所建設；深化電力體制改革，推進大用戶直接交易，積極服務售電市場建設，研究實施公司參與增量配電放開，參與建立合理的輸配電價體系，推動建設全國統(tǒng)一電力市場。對市場競爭類企業(yè)，進一步鞏固市場化成果，健全法人治理結構，優(yōu)化管控模式，落實企業(yè)經營自主權；強化企業(yè)負責人考核的效益導向，加大市場化選聘高級管理人員的力度；進一步優(yōu)化產業(yè)布局，著力培養(yǎng)大型產業(yè)集團；以上市作為混合所有制的重要途徑，引入多元化投資主體，促進企業(yè)轉換經營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率。
四是結合企業(yè)分類，加快“三項制度”改革。制定《關于進一步深化勞動用工和收入分配制度改革的工作方案》《企業(yè)負責人分類定責考核和薪酬激勵方案》，出臺《崗位競聘管理規(guī)定》等10項內部人力資源市場制度，優(yōu)化用工機制，實施差異考核，強化激勵約束。人事勞動方面，首先在市場化程度高的產業(yè)和金融單位取得實質性突破，試點推行職業(yè)經理人任期制和契約化管理模式。薪酬分配方面，電網監(jiān)管類企業(yè)實行年度經營業(yè)績考核，企業(yè)負責人年度薪酬由基本年薪、績效年薪、特殊貢獻獎構成，加大與考核結果和效益貢獻的掛鉤力度。市場競爭類企業(yè)在年度考核基礎上，增加任期考核和中長期激勵機制，企業(yè)負責人在年度薪酬基礎上，增加任期激勵收入，有效激發(fā)員工積極性，增強企業(yè)活力。
《國家電網》當前，經濟發(fā)展新形勢對國有企業(yè)瘦身健體、提質增效提出了新要求。公司是怎樣落實這項工作的？
朱峰：公司大力推進企業(yè)內部體制機制變革，堅持集約化、扁平化、專業(yè)化方向，深化內部重組整合，持續(xù)優(yōu)化資源配置，創(chuàng)新管理模式，以深化改革推動企業(yè)瘦身健體、提質增效。
一是科學制定“壓減”方案。按照國資委“壓縮管理層級、減少法人戶數”工作部署，公司緊密聯系企業(yè)實際和發(fā)展需要，按照“戰(zhàn)略引領、頂層設計、依法合規(guī)、統(tǒng)籌協調”的原則，由公司總部統(tǒng)一制定“壓減”方案，明確總部是“壓減”工作的統(tǒng)籌主體，所屬企業(yè)是“壓減”工作的責任主體，細化各部門分工，層層分解工作責任。
二是層層落實工作責任。將“壓減”工作情況納入各單位負責人業(yè)績考核指標，實現壓力層層傳遞，確保“壓減”工作不拖延、不虛報、不懸空。強化進度管控，通過嚴格審核各單位實施方案，召開工作推進會，每月通報工作進展，督導各單位不折不扣落實工作任務和時間節(jié)點。累計精減各級存量法人417戶，超額完成2017年“壓減”任務。法人層級由8級壓縮至5級，電網業(yè)務基本實現兩級法人、三級管理。
三是大力推進企業(yè)重組整合。產業(yè)單位退出與公司主業(yè)關聯程度低、市場競爭激烈、產能過剩嚴重、技術落后的冶金、化工、礦業(yè)等產業(yè)，實現“僵尸”、虧損企業(yè)數量和虧損額的逐年雙下降。2016年，產業(yè)單位減少累計虧損企業(yè)27戶，減虧52.1億元；壓降應收賬款429億元、存貨壓降172億元。推進廠辦大集體改革，清理了一大批僵尸虧損集體企業(yè)，集體企業(yè)戶數壓減1658戶、減少37.8%，從業(yè)人員減少10.5萬人，集體產權層級壓縮到3級以內，存續(xù)集體企業(yè)按照現代企業(yè)制度要求，設立“三會一層”，搭建省、市兩級集體資產經營平臺，規(guī)范與主業(yè)的關聯交易，初步形成產權分層清晰、治理結構規(guī)范的管理架構。
四是持續(xù)優(yōu)化產業(yè)布局。以電工裝備制造和信息通信產業(yè)為重點，深化產業(yè)單位業(yè)務優(yōu)化重組，積極培育具有國際競爭力的大型產業(yè)集團。努力在電動汽車、電子商務、電能替代、節(jié)能環(huán)保、信息通信等方面培育新的增長點。金融板塊形成10個專業(yè)公司，參股23家機構，基本建成牌照較為齊全、布局相對合理、核心業(yè)務清晰的金融控股集團。國際板塊形成“四大平臺、兩個體系”，即海外投資運營平臺、工程總承包平臺、裝備出口業(yè)務平臺、融資平臺，以及駐外辦事處體系、境外研發(fā)體系。依托特高壓、智能電網技術優(yōu)勢，穩(wěn)步擴大海外電網資產并購，積極開拓電網綠地投資，推進與周邊國家電網互聯互通。
《國家電網》推進混合所有制改革是深化國企改革的重要突破口。公司在這方面做了哪些工作？
朱峰：公司將發(fā)展混合所有制作為全面深化改革的一項重點任務進行安排部署，通過引進戰(zhàn)略投資者、資本運作、股權投資和上市等方式，積極推進混合所有制改革。
一是公司與地方企業(yè)合資建設抽水蓄能電站。目前，正在與河北、吉林、黑龍江、安徽、浙江、江西等地方企業(yè)合資建設豐寧、敦化、荒溝、績溪、仙居、洪屏等抽水蓄能電站，總投資約532億元。地方出資比例為10——30%，出資約100億元。
對國網新源公司開展股份多元化改造，引入三峽集團入股30%，共同開發(fā)建設抽水蓄能電站。
二是積極支持社會資本投資建設分布式電源和電動汽車充換電設施。對于用戶側并網工程，支持各類社會資本投資建設，公司承擔分布式電源并網引起的公共電網改造工程投資，提供優(yōu)質的并網服務。對經營區(qū)內建設的調峰調頻儲能裝置全面開放，支持各類社會資本參與建設。通過明確服務流程和技術標準，做好充換電設施報裝優(yōu)質服務，促進了社會資本和私人建設充電樁的快速發(fā)展。
三是積極配合政府推進增量配電投資業(yè)務放開試點工作。公司經營區(qū)域內82個增量配電項目進入第一批試點名單。公司研究制定了《關于積極做好以混合所有制方式開展增量配電投資業(yè)務的意見》，明確增量配電項目信息收集、合作意向洽談、協議簽署及投標實施等業(yè)務流程及工作要求。配合政府部門做好電網統(tǒng)一規(guī)劃，加強上級電網建設，確保外部電源的穩(wěn)定可靠供應。為試點項目提供便捷、及時、高效的并網服務。通過參加招標等市場化方式參與增量配電業(yè)務。
四是依托上市公司資本運作和股權投資，不斷引入社會資本，促進混合所有制發(fā)展。近幾年，產業(yè)公司充分利用上市公司平臺，不斷注入優(yōu)質資產，積極引入不同所有制資本，持續(xù)提升資產證券化水平。充分放大了國有資本功能。五是積極推動金融單位引進戰(zhàn)略投資者。2009年，英大人壽引入戰(zhàn)略投資；2012年，發(fā)起設立英大基金，公司相對控股。2015年以來，積極推動市場化金融單位引進戰(zhàn)略投資者，合資設立子公司等。
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