看看皖北煤電集團如何成功推動精細化管理變革

傳統(tǒng)的煤礦管理方式存在機構(gòu)臃腫、業(yè)務流程不順、管理難度大、生產(chǎn)效率低下、成本高等問題，而推行精細化管理，對于受計劃經(jīng)濟和慣性思維影響嚴重的煤炭企業(yè)面臨著重重阻力。皖北煤電集團作為典型的煤炭企業(yè)，通過多年的探索和發(fā)展，克服各種不利因素，與AMT合作在企業(yè)內(nèi)成功引進和推廣了精細化管理措施，形成了“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，成功實現(xiàn)了向管理要安全、要效益的目標。

皖北煤電創(chuàng)辦之初是安徽省的一家省屬地方煤炭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模相對較小，后備資源較為匱乏。通過持續(xù)的推進精細化管理，以高效率的內(nèi)部管理支撐快節(jié)奏的外部擴張，在全國乃至全球范圍內(nèi)配置資源，已經(jīng)從一個相對較小的安徽省地方企業(yè)發(fā)展為原煤產(chǎn)量超過1000萬噸，全國特大型煤炭企業(yè)和中國500強的上市企業(yè)。

2004年初，為了支持快速擴張，實現(xiàn)全國煤炭行業(yè)前10強的中長期戰(zhàn)略目標，皖北煤電集團認識到需要把全面推進精細化管理工作作為重點，對傳統(tǒng)煤礦粗放的管理模式進行變革，提高管理品質(zhì)。開始在實際工作中進行不斷探索，精細化管理亮點在實踐中不斷涌現(xiàn)，也取得了一定的效果。但還沒有完全擺脫粗放式的管理方式，還存在流程不夠順暢，管理職能界定不清，組織結(jié)構(gòu)設置不合理，運作模式不靈活，效率提升不明顯等現(xiàn)象。為此，皖北煤電集團與AMT經(jīng)過討論研究后，提出了以流程優(yōu)化為主線，通過流程的優(yōu)化重組，對組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、制度設計、績效管理、信息支撐、報表等方面進行全面改進，實現(xiàn)管理的優(yōu)化升級，打造具有皖北煤電特色的精細化管理模式。

AMT通過對皖北煤電集團的初步調(diào)研發(fā)現(xiàn)，皖北煤電集團員工對管理變革有一定的抵觸心理，為了有效推進管理變革，AMT與皖北煤電集團共同制定了以試點帶動，循序推進的管理變革實施方案。皖北煤電集團此次成功的管理變革共分為6個階段：

第一階段：理念形成和提升階段。本階段為管理變革方案形成階段，明確了以新礦五溝煤礦為試點單位實施精細化管理新模式。根據(jù)五溝煤礦的特點，在總結(jié)其他老礦精細化管理經(jīng)驗的基礎上，設計了符合五溝煤礦的精細化管理成果共12項，包括流程框架體系優(yōu)化、流程清單、關鍵流程優(yōu)化、流程圖和流程工作標準、組織設計方案、定崗定編表、關鍵崗位說明書匯編、部門KPI指標匯編、中層績效考評與激勵制度方案、制度匯編、流程管理辦法等，初步形成五溝礦管理新模式。這些方案性成果在設計時有效克服了組織結(jié)構(gòu)重疊，層次過多，等級嚴密，人浮于事的現(xiàn)象，使人員更加精干，管理更加精細，組織機構(gòu)運行效率更加高效。

第二階段：宣傳發(fā)動階段。五溝礦雖然是新礦，但人員構(gòu)成復雜，各有各的方法，各有各的模式，在實施變革時需要處理好各種矛盾。根據(jù)“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產(chǎn)兩不誤、改革與建設相互促進”等原則，利用大范圍全方面的調(diào)研、座談、動員會等多種方式將變革的內(nèi)容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工，同時摸清、把準廣大干部員工的思想動態(tài)，順勢引導，為管理新模式實施做好了思想準備工作。

第三階段：組織人事制度改革實施攻堅階段。如何結(jié)合實際進行組織人事調(diào)整以及實現(xiàn)平穩(wěn)過度，是擺在五溝礦面前的難題。在組織人事調(diào)整方面，五溝礦采用“分步走”戰(zhàn)略，生產(chǎn)輔助單位先于井下一線單位進行流程優(yōu)化調(diào)整。即按照先生產(chǎn)一線、生產(chǎn)輔助單位，后經(jīng)營、政工、后勤單位的順序；先部門負責人，后部門副職、主管、隊長的層次，做到有序調(diào)整、平穩(wěn)過渡。與此同時，五溝礦還制定出符合礦井實際的競聘上崗方案，在順利完成流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后。又為干部人事制度改革鋪平了道路，最終實現(xiàn)人力資源管理從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，確保管理新模式的順利實施。

第四階段：流程貫標階段。推動長期的持續(xù)改進過程。在順利完成煤礦管理新模式建設組織人事制度改革的基礎上，五溝礦全面有序的推進煤礦管理新模式建設流程貫標工作。為確保流程貫標工作順利進行，五溝礦成立了流程貫標工作組，抽調(diào)參與過流程優(yōu)化項目的三名技術(shù)人員加入工作組，分工協(xié)作，共同做好流程貫標工作。

第五階段：薪酬績效項目的設計與實施階段。隨著精細化管理的扎實推進、不斷深化，不可避免地觸及“三項制度”改革。寬帶薪酬體系的設計與實施，就是“三項制度”改革中的“分配制度”改革。在分配制度改革中明確崗位職責，建立員工個人技能培訓、績效考核指標和考核制度，使工資收入與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟指標考核完成情況、員工實際工作業(yè)績掛鉤，形成收入能增能減的機制。

第六階段：五溝模式全面推廣階段。隨著在五溝礦對精細化管理模式的有效推動，皖北煤電集團在五溝礦精細化管理模式推廣的效果和成功經(jīng)驗的基礎上，形成了煤礦精細化管理的標準化運作模式，向其他煤礦開始逐步宣貫和推廣。其精細化管理經(jīng)驗在全國煤炭企業(yè)交流會上獲特等獎。

皖北煤電集團以流程優(yōu)化為切入點，在對業(yè)務流程進行優(yōu)化和重組的基礎上，重新進行組織和資源配置，提高了內(nèi)部運作效率，實現(xiàn)了通過管理降低成本要效益的目標。以五溝礦的量化效益為例：

1.業(yè)務流程重組后，對業(yè)務進行重新配置和分工，精簡了組織機構(gòu)，提升部門運作效率。從皖北煤電集團老礦來看，由于存在職能交叉、重疊等問題，老礦最少的有33個部門，多的甚至達到50多個部門，而五溝礦設立了17個部門，減少了跨部門溝通環(huán)節(jié)，大大提升了運作效率。

2.在保證產(chǎn)量的前提下，精簡人員編制，降低了人工成本和配套費用共1800萬：其中包括人員編制從2600多人降低到接近2100人，減少了400人，按當時人均工資3萬元/年計算，為五溝礦節(jié)省了1200萬元/年；由于人員的減少帶來的配套費用減少，按1.5萬/人計算，節(jié)省了600萬的配套費用。

3.通過對流程優(yōu)化和整合，減少了大量的不必要溝通和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，提升了業(yè)務流程運作效率。流程優(yōu)化后帶來的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升了5%；電力和維修費用降低了5%；通過對質(zhì)量管理流程的優(yōu)化，提升了產(chǎn)品質(zhì)量。初步估計，對關鍵流程優(yōu)化帶來的直接效益可達600多萬元。