小米、蘇寧和格力：三個互聯(lián)網(wǎng)電商樣本

　　2014年，在電商的非主戰(zhàn)場，小米手機(jī)崛起的勢頭依然彪悍。小米比360更像一只兇猛的鯰魚，竟然與美的結(jié)盟，引發(fā)格力反彈乃至蘇寧杯葛格力等一系列連鎖反應(yīng)。這應(yīng)該不是偶然?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果自身僅有互聯(lián)網(wǎng)思維，而拿不出像樣的產(chǎn)品，依然只是泡沫化的生長。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)能過剩、行業(yè)惡性競爭、內(nèi)部組織僵化的大背景下，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)盟也成為了必然選擇。一石激起千層浪。與雷軍對賭的董明珠忽然之間，陷入了困局。接下來的2015年會發(fā)生什么呢?

 

       重度垂直，小米手機(jī)崛起的內(nèi)因

 

　　電商最簡單的分類，是分成綜合性電商和垂直電商，而垂直電商一直處于十分尷尬的局面。小米手機(jī)是一個非典型的垂直電商，而其強(qiáng)大的自生產(chǎn)流量的能力，對線下分銷商的號召力，對海外手機(jī)極客的影響力，以及對年輕用戶的捕獲能力，真的要讓華為、魅族、一加這些競爭對手汗顏呢。這里只舉一個例子，骨灰級的媒體人老沉也加入小米，并成為小米3億美元投資愛奇藝的操盤手。這對于多數(shù)電商而言，幾乎不具備可復(fù)制性。2014年，是魅族手機(jī)的覺醒年。魅族開始模仿小米手機(jī)的營銷策略，以更狠的性價比與小米貼身肉搏。聯(lián)想則還沒有醒，一如既往的慢節(jié)奏，缺乏煽動力。

 

　　從電子商務(wù)發(fā)展的規(guī)律看，我對小米手機(jī)發(fā)展則有不同的看法。應(yīng)該說，小米手機(jī)從魅族和凡客身上學(xué)到了很多東西。手機(jī)社區(qū)營銷的始作俑者是魅族，而營銷方面，雷軍化作雷布斯，對蘋果的借勢營銷，相比凡客也是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。但是，這些并不是最重要的因素。電商是橫跨制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大行業(yè)的綜合業(yè)態(tài)?，F(xiàn)在電商凡是做的好的，沒有一個是不重視供應(yīng)鏈的企業(yè)。即使是電商代運(yùn)營這個細(xì)分行業(yè)，其中的佼佼者并不是那些依靠大數(shù)據(jù)、數(shù)字營銷和SCRM為看家本領(lǐng)的人，而是深入企業(yè)一線，利用軟件幫助企業(yè)改造供應(yīng)鏈流程的人。電商發(fā)展的一個重要規(guī)律是重度垂直，而垂直電商發(fā)展不起來，是因?yàn)榇怪倍恢囟取６囟却怪钡碾娚?，無論是在跨境電商，還是生鮮電商，這些經(jīng)營難度很大的領(lǐng)域，都取得了不錯的成績。小米手機(jī)之所以特別奇葩，是因?yàn)槔总姷膫€人感召力很強(qiáng)，初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一個重度垂直的精英團(tuán)隊(duì)。這里不需要一一去列舉。需要指出的是，庫克是供應(yīng)鏈管理出身的人，這對后喬布斯時代，蘋果公司的平穩(wěn)運(yùn)行，起到了重要作用。小米手機(jī)的饑餓營銷，人為延長了銷售周期，實(shí)際上是對供應(yīng)鏈管理缺乏精準(zhǔn)把握的表現(xiàn)。

 

　　當(dāng)電子商務(wù)成功地將線下低端用戶捕獲到線上，下一階段，電子商務(wù)面對的是主流人群的線下到線上的遷徙問題。華為手機(jī)也是一個重度垂直的可怕對手，連比亞迪的老板也使用華為mate7，這是一個強(qiáng)烈的市場信號。用重度垂直的標(biāo)準(zhǔn)看格力，就知道格力的產(chǎn)品沒問題，就是缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。而彌補(bǔ)重度垂直的短板，可不是一兩年的問題。小米今年陷入專利糾紛，實(shí)際上已經(jīng)走入重度垂直競爭的深水區(qū)。

 

　　徘徊中的蘇寧

 

　　蘇寧的決策層對于蘇寧電商化，下了巨大的決心，并且堅(jiān)決地執(zhí)行了下去。包括O2O的投入，蘇寧易購戰(zhàn)略地位的提升，等等。但是，蘇寧不可避免地遇到以下幾個問題。第一是京東商城在3C電商的領(lǐng)跑地位已經(jīng)深入人心。這種影響是潛移默化的。蘇寧和國美去爭奪3C電商第一名，需要付出巨大的代價。而智能家居由于需要巨大面積的線下體驗(yàn)店，確實(shí)為蘇寧和國美提供了一次逆襲的機(jī)遇。但是，這個領(lǐng)域中也有宜家等強(qiáng)悍的對手。需要指出的是，海爾和美的在智能家居上都有布局，而他們共同的敵手是格力。

 

　　第二點(diǎn)，是線下業(yè)態(tài)的改造。大賣場模式，由于是在“世界上最貴的地皮上建立了巨大庫存”，漸漸不再是一個好的商業(yè)模式。對大賣場的改造，既是流程的改造，也是業(yè)態(tài)的改造，相當(dāng)于是一個很大的工程。但是，蘇寧電商板塊也要燒錢，同時又是一家上市公司，要做市值管理。蘇寧只能是漸進(jìn)式的改革。但是，互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是顛覆式的變革。不顛覆自己，就被別人顛覆。

 

　　第三點(diǎn)，就是傳統(tǒng)的零供關(guān)系。零供關(guān)系的緊張，以及蘇寧并不像沃爾瑪一樣，給予了供應(yīng)商很多支持和幫助。蘇寧對C2B供應(yīng)鏈的影響力將因此變得很小。

 

　　珍瓏棋局里的的董明珠

 

　　跟市場中很多觀點(diǎn)相反，我比較看好格力的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要董明珠這樣強(qiáng)力的一把手來推動?，F(xiàn)在電商出現(xiàn)了兩種最重要的趨勢，即C2B和O2O。首先，格力要將線下聯(lián)銷體為主的渠道模式，改造為O2O模式?，F(xiàn)在國內(nèi)的幾個互聯(lián)網(wǎng)中心，北京、深圳和廣州，就連上海也不是，更不用說珠海。

 

　　這也意味著營銷資源的重新配置，經(jīng)銷商的再造，以及格力這樣的企業(yè)真正開始玩電商，而不是簡單地追求銷量。格力的另外一個短板，就是缺乏并購。未來的商業(yè)聯(lián)盟是以一系列并購為基礎(chǔ)的，但并不是一種圍繞本行業(yè)資源展開的并購，相反是尋找最優(yōu)的資源互補(bǔ)項(xiàng)目。在市場上，競合比競爭要更加成為主流。特別是制造業(yè)企業(yè)，要和服務(wù)型企業(yè)，形成深度的聯(lián)合和鏈接。電商2.0，實(shí)際上更多的不是制造業(yè)的變化，而是服務(wù)模式成為驅(qū)動引擎。