TCL集團(tuán)國(guó)際化先行者 穩(wěn)健成熟姿態(tài)參與全球市場(chǎng)角逐

TCL集團(tuán)董事李東生：“中國(guó)走向國(guó)際化這條路，是必然，只不過(guò)TCL先走了一步。這個(gè)損失是值得的。企業(yè)發(fā)展需要有‘戰(zhàn)略防御——戰(zhàn)略相持——戰(zhàn)略反攻’的發(fā)展階段。我們經(jīng)過(guò)全球化的嚴(yán)酷洗禮，已經(jīng)扭虧，進(jìn)入了健康階段。”

“國(guó)際化最早的萌芽是從1987年訪問(wèn)歐洲、訪問(wèn)飛利浦開(kāi)始的。”李東生在一次演講中說(shuō)道。

此后，李東生暗自下定決心將TCL做成一個(gè)像飛利浦、松下一樣的世界級(jí)企業(yè)。加之他對(duì)宏觀形勢(shì)的判斷，那時(shí)他的判斷是：“中國(guó)在過(guò)去幾十年的發(fā)展中已經(jīng)從短缺經(jīng)濟(jì)變成了相對(duì)工業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的狀態(tài)了，如果只在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展你就會(huì)發(fā)現(xiàn)路越來(lái)越窄?，F(xiàn)在從全球來(lái)看我覺(jué)得有很多新興市場(chǎng)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，他們這些國(guó)家可能會(huì)重復(fù)中國(guó)過(guò)去經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功。”

就這樣，1999年，TCL開(kāi)始了漫長(zhǎng)的國(guó)際化之路，也成為“走出去”的先行者。走出國(guó)門，TCL第一站選擇了越南。

1997年亞洲金融危機(jī)，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)出口急劇下滑，TCL也意識(shí)到以往依靠出口訂單安排生產(chǎn)的簡(jiǎn)單模式已經(jīng)不能繼續(xù)維持下去。李東生決定進(jìn)軍海外。

1999年，TCL在越南投資設(shè)廠并收購(gòu)了越南原一家彩電生產(chǎn)企業(yè)——同奈電子公司。

不過(guò)，事情遠(yuǎn)沒(méi)有想象得那么簡(jiǎn)單。越南的投資面臨虧損，在經(jīng)過(guò)近兩年的虧損后TCL才扭虧為盈。之后TCL開(kāi)始走向泰國(guó)、印尼等其他新興市場(chǎng)。

新興市場(chǎng)的初步成功讓TCL萌生了進(jìn)軍歐美市場(chǎng)的想法。2003年，TCL并購(gòu)了法國(guó)施耐德和美國(guó)Govidio。2004年1月，TCL與法國(guó)湯姆遜公司正式簽署合資協(xié)議。3個(gè)月后，TCL又宣布收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，“盡管TCL在海外鮮為人知，但它并不隱藏自己在全球擴(kuò)張的雄心”。不過(guò)，TCL擴(kuò)張的雄心并沒(méi)有給TCL更大的市場(chǎng)、更先進(jìn)的技術(shù)和管理、更強(qiáng)大的贏利能力，帶來(lái)的是嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)和財(cái)務(wù)危機(jī)。

2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)巨虧。數(shù)據(jù)顯示，2006年TCL虧損高達(dá)19.3億元，公司股票也被戴上了ST的“帽子”，面臨被摘牌的厄運(yùn)。TCL遇到了其國(guó)際化以來(lái)最大的挑戰(zhàn)。

李東生也坦承，并購(gòu)之后，2004年到2006年我們非常艱難。2005年出現(xiàn)了TCL經(jīng)營(yíng)二十多年的第一次虧損，當(dāng)年虧損了將近27億。

對(duì)TCL的國(guó)際化帶來(lái)的虧損引來(lái)市場(chǎng)一片嘩然。有人認(rèn)為TCL的國(guó)際化太操之過(guò)急，有人認(rèn)為TCL有國(guó)際化情節(jié)。總之市場(chǎng)對(duì)TCL國(guó)際化之路前景的堪憂。

15年，轉(zhuǎn)瞬即逝，曾經(jīng)國(guó)際市場(chǎng)的“門外漢”，在經(jīng)歷國(guó)際化并購(gòu)風(fēng)雨的洗禮后，TCL正以更穩(wěn)健、成熟的姿態(tài)參與全球市場(chǎng)的角逐。